¿Contratar a blancos o a negros?

No se trata de racismo. Se trata de no contratar a gente gris.

Y me refiero por una persona gris, una persona “normal”, “de la media”, que en una entrevista de trabajo resalta por no resaltar en nada, por no “salirse del tiesto” en ninguna faceta: ni es muy extrovertido, ni muy seguro, su CV es normal (carrera, idiomas, cursos, aficiones, alguna beca, …)

Tengo la impresión de que muchas veces se contrata gente para no confundirse, sin tener el valor de seleccionar a aquellas personas que destacan en algo concreto. Pues, es verdad que aquellos que destacan en algún aspecto positivo (y más en los primeros quince minutos) tienen un aspecto negativo asociado.

Pero creo que un proceso de selección no se trata de eliminación (coger el que no falla en nada), sino de elección (coger a aquel que destaca en aquello que uno necesita en su organización o para ese puesto).

Quien destaca se arriesga. Apuesta por algo. Y eso da ha entender valentía, seguridad y honestidad. Valores que, a mi entender, deberíamos buscar en las personas que contratamos.

Repito no se trata de racismo, se trata de no contratar a personas “de la media” “más de lo mismo” “lo que está en el patrón”.

Otras vez las mujeres

Leo en el blog de GuyKawasaki un articulo del Economist en el cual dice: Olvida China, India e Internet, el crecimiento es conducido por las mujeres. ¡Toma!

No es la primera vez que reflexiono sobre el tema. He comentado que SHL hizo una encuesta en la que decían que las mujeres poseían mayor inteligencia emocional. En el otro lado de la moneda en las principales empresas europeas las mujeres solo representan entre el 12% y el 25% del comité de dirección. Como decía anteriormente supongo que es una cuestión de tiempo.

Volviendo al artículo dice cosas como:

.- Las mujeres consiguen mejores notas que los hombres en la Universidad.
.- Las encuestas (¿) obtienen mejores resultados financieros que los hombres.
.- La incorporación de la mujer al mercado laboral ha sido el factor más importante en el crecimiento de la economía de occidente en las dos últimas décadas.

Otra vez volviendo a la intuición (me cuesta creer en algunas estadísticas) sigo pensando que las mujeres tienen todavía espacio que cubrir en nuestras empresas e instituciones.

Como contrapunto, el otro día de comentaba una compañera de profesión que en su equipo (100% mujeres) habían contratado a un hombre y… ¡habían ganado mucho con una visión totalmente distinta de las situaciones y las alternativas!

La evolución de la función de RH

Llego, gracias al blog de David Monreal, a un artículo sobre la evolución de la función de recursos humanos desde los 70 hasta ahora. Según el artículo antes era Departamento de Persona, ahora es Gestión del Talento. Antes no era estratégico, ahora si, antes creaba poco valor, ahora crea mucho.

Demasiado simple. No me lo creo.

Es verdad que la función ha evolucionado. Como todas. La función del departamento de Marketing también (de un marketing de masas a un marketing individual, …), y la función de dirección general, y la comercial, y no digamos la de sistemas, … ¿y por eso eran antes menos estratégicas? ¿o eran peores?

Es necesario evolucionar con los tiempos. Antes (los 70) se necesitaba una función basada en las relaciones laborales. Era de lo más estratégico, el director general te llamaba y tu tenías voz para comentar las negociaciones. El entorno era distinto, la sociedad y sus valores eran distintos. Era , debido a los valores y el entorno, la mejor forma establecida para el dialogo. Ahora el entorno ha cambiado. Hay más confianza, más dialogo y muy probablemente las relaciones laborales no sean el mejor canal para solucionar los problemas de antes, de ahora y de siempre.

Seguramente el mejor canal sea el diálogo, la gestión individual, el desarrollo de las personas a través de la línea. Y para eso es necesario desarrollar líderes dentro de la organización. Y por lo tanto lo que se pide de nuestra función es que desarrolle liderazgo, cree confianza, potencie el dialogo y la comunicación,…

La función no es más o menos estratégica que antes, no da más o menos valor que antes, simplemente lo hacemos de forma distinta y sobre todo aportamos más o menos valor dependiendo de cómo nos adaptamos a nuestro entorno (cultura de empresa) y como hacemos nuestro trabajo.

Equilibrio

Quique tiene razón: equilibrio. Comenta que dirigir es como conducir un coche. Miras adelante y a los espejos (atrás). Miras al equipo y a tus superiores. No es verdad que los clientes de un jefe de equipo sean los miembros de ese equipo. Era sólo provocación. Es uno de los peligros que tiene querer provocar todo el rato.

El cliente es uno mismo, sus propios valores; también son los objetivos del negocio (accionistas?); los miembros de tu equipo; tu profesión; tu propio jefe…

Sigue siendo valido aquello de “los clientes son los que tiene la potestad de quitarlos la vida”.

La vida nos la podemos quitar nosotros mismos traicionando nuestros propios valores (que no cambiándolos), haciéndonos sentir de aquella manera que sólo nosotros reconocemos. Después de nuestros propios valores (equidad, respeto, esfuerzo, colaboración,… ), está el negocio, si el negocio muere nosotros morimos con él (al menos nuestro negocio). Nuestro equipo, el jefe,… En definitiva, como dice Quique: Equilibrio.

Gracias por el comentario.

Clientes y jefes de equipo

Hace poco reflexionaba sobre ¿Quién era el cliente? “Aquellos que tienen la potestad de quitarnos la vida”. Y después preguntaba entonces ¿quién es el cliente de un jefe de equipo?

¿Quién tiene la potestad de “quitarle la vida” a un jefe de equipo? Rápidamente respondemos que su jefe superior. Es quien le puede despedir. Podemos matizar que junto con Recursos Humanos, que lo tiene que aprobar, quizá incluso con Dirección General, que tiene que dar el visto bueno. El caso es que pensamos rápidamente que “el cliente del jefe de equipo” esta por encima del jefe de equipo.

Y entonces es cuando tenemos organizaciones que miran hacia arriba. Hacia lo que ordena el jefe y no piensan nada más. No cuestionan, simplemente actúan. Y entonces la profecía de que el que decide es el de arriba es cuando se cumple.

Pero ¿Qué nos puede llevar a que “nos quiten la vida”? La razón más evidente que el jefe de equipo no consiga los resultados. ¿Y de que depende no conseguir los resultados? Por un lado de su definición. Y por otro del esfuerzo realizado de cara a obtener esos resultados. Y un jefe de equipo no consigue sus resultados si no es capaz de movilizar a su equipo para ello.

¿Entonces de quién depende que el jefe de equipo no consiga los resultados? ¿En manos de quién está? ¿De su jefe que le marca y evalúa los resultados? Creo que los jefes por definición no son unos tipos que establecen resultados inalcanzables e imposibles, existen pero no son la mayoría. ¿O quizá dependa de los miembros de su equipo? Pienso que el jefe de equipo depende más (que no totalmente) de su equipo y de los resultados que estos consigan.

Delegar el desarrollo profesional

Julen hace unos días comentaba a propósito de la reflexión ¿no será mejor el jefe que el tipo de recursos humanos? que nadie debería delegar su desarrollo profesional. Totalmente de acuerdo.


Hay que tomar las riendas. Somos responsables de nuestro propio desarrollo, pues desarrollo significa cambio personal y por lo tanto significa “redefinir quienes somos”. Y eso sólo es responsabilidad de uno mismo.


Además, tal y como creemos en nuestra empresa, uno no se desarrolla en aquello que no quiere o que no siente que necesita desarrollarse. Así que mejor no invertir por parte de la organización (jefe, rrhh, …) ni tiempo ni dinero en aquello que la persona no quiera (o vea que necesita) desarrollar.

Ahora bien, si una persona siente la necesidad y pone el interés de desarrollarse en alguna competencia, habilidad, conocimiento, etc que tiene relación con su puesto de trabajo (presente o futuro) y es un desarrollo prioritario, entonces, en esa situación, tanto su jefe como Recursos Humanos tienen una responsabilidad. La responsabilidad de ofrecer herramientas, crear situaciones, apoyar el desarrollo con retroalimentación, estar ahí para que esa persona tenga oportunidades de aprendizaje.

Al final esto del desarrollo es como la motivación. Depende, sobre todo, de uno mismo.

¿Quiénes son los clientes?

Hace unas semanas en una charla me preguntaron cómo definía yo el término cliente. No me acuerdo que respondí, pero vamos seguro que algo así como: “el destinatario de los productos o servicios de una compañía”. Se nota que yo no soy especialista de mercado.

Carlos, que así se llamaba la otra persona, me dijo: “Pablo, algo más dramático, el cliente es algo más dramático”. Total que después de varios intentos me rendí y entonces escuche su definición: Cliente es aquel que tiene la potestad de quitarte la vida. ¡Joder! ¿Estamos hablando de marketing?

Es una buena definición, algo drástica, pero buena. Por ejemplo, cuando Telefónica era un monopolio, las personas que teníamos teléfono en casa no éramos clientes. Éramos abonados. Probablemente el cliente era el Regulador, ese organismo que dictaba las tarifas, las normas y regulaciones del mercado. La institución que decidía si Telefónica "vivía" con beneficios o "moría" con pérdidas. En Amazón está claro que los clientes son las personas que compramos por Internet. Si no compramos Amazón no existe y se muere. Tenemos, de manera conjunta, la potestad de dar la "vida" a Amazon.

Y entonces yo me pregunto ¿Quién es el cliente de un jefe de equipo?

Buscar el sentido

El otro día cuando hablaba sobre motivación, comentaba que la labor del líder es crear condiciones de cara a potenciar y focalizar la motivación de cada uno de los miembros.

Normalmente cuando hablaba de condiciones pensaba en aspectos como reconocimiento, evaluación, apoyo, desarrollo, etc.

Ayer tuve una conversación en que salió otro aspecto: “buscar el sentido”. Y no me refiero a comentar al equipo cuál es la razón por la cual realizan la tarea, es decir aquello de explicar que estamos haciendo el castillo en vez de una pared. Eso lo interpreto como "dar sentido".

Cuándo hablo “buscar el sentido” me refiero más a lo que comenta Viktor Frank en su libro “El hombre en busca del sentido”. Me refiero a lo siguiente:

Cada persona tenemos unas necesidades y unos deseos. Cada uno somos diferentes al otro. Creo que la función de un líder es conocer estos deseos y necesidades para saber como pueden contribuir a su visión de equipo. “Utilizar” la fuente de motivación de cada persona para el bien común.

En ese momento está buscando el sentido de que la persona está en el equipo. Lo que es muy distinto a explicar el sentido de lo que ha asignado a esa persona.

Estoy de acuerdo que este enfoque es mucho más complicado de poner en práctica, además de necesitarse tiempo y confianza para conocer bien a cada persona.

Pero también es verdad que si consigues que la persona encuentre sus deseos y necesidades cubiertas en el trabajo será muy fácil que tenga energía para hacerlo, mucho más fácil que si le “das” o explicas qué está haciendo.

Persona, rol y tarea

La semana pasada estuve con Joan Roma de Innova y otros profesionales de RRHH. Entre otras cosas reflexionamos sobre la persona, el rol, la tarea y los impactos de todos ellos en la organización. Muy interesante.

Si empezamos por las definiciones…

La persona es el conjunto de actitudes, deseos, conocimientos, sentimientos, emociones, aptitudes, etc que tenemos cada uno de nosotros. La tarea es aquello que nos encomiendan. En una organización suele estar representada con la descripción del puesto de trabajo. Pero la clave está en el rol.

El rol lo entendíamos como aquellas actitudes, deseos, conocimientos, aptitudes, emociones que la persona seleccionaba de si mismo para hacer la tarea encomendada. Es decir es una parte de uno, no el todo. Pero además el rol es como interpreta esa persona dicha tarea. Como lo ve y sobre todo como actúa en función del “cristal con que mira”, es decir esas actitudes, deseos, emociones,…

El rol no es la persona. El rol depende del tipo de la tarea, de las características de la persona, del entorno en que se desarrolle esa tarea (exigencias, expectativas, momento temporal, etc), de la propia interpretación que la persona hace de la tarea…

Todos tenemos distintos roles. En la familia, en el trabajo, en el grupo de amigos, en el grupo de la facultad,… En el trabajo podemos ser líderes de equipos, tomar decisiones, ser ejecutivos (de ejecutar), mientras que al mismo tiempo adoptamos otro rol distinto en la familia (puede que el líder sea la pareja), o en el grupo de amigos (podemos ser los graciosos o juerguistas,…).

No somos distintas personas, adoptamos distintos roles.

Pero lo importante es el impacto que tiene todo esto en las organizaciones. Algunos de esos impactos pueden ser:

.- La organización no es la descripción formal de los puestos de trabajo. Sino la red de roles que ejercen las personas en esa organización. Y entender dicha red es tarea fundamental de cualquier líder y de cualquier responsable de recursos humanos.

.- Como tal red o sistema en cuanto un rol cambia, cambian los otros roles. Queramos o no queramos. Es un sistema de relaciones. Por lo que hemos de estar atentos a cualquier cambio que se produzca en el equipo (entrada o salida de nuevas personas,..).

.- Como es un sistema interrelacionado (unos roles dependen de otros), una forma efectiva de cambiar el sistema es cambiando mi rol, mi forma de comportamiento. La manera en que interpreto y actuó en relación a mi tarea implica un cambio en el sistema y por lo tanto en la forma en que otros se relacionan conmigo y con su tarea.

.- Es importante diferenciar rol y persona. Y sobre todo es importante juzgar el rol y no la persona. Pues lo que estamos viendo es sólo una parte de esa persona, determinada por su entorno, la interpretación que hace de su tarea y las expectativas de su entorno. Un jefe presionado por los objetivos puede llegar a comportarse de manera poco ética, pero a la vez ser un fantastico padre/madre de familia. Juzguemos el comportamiento en el trabajo y el rol que esta haciendo. No a la persona. Del mismo modo sucede con un mal empleado.

La verdad es que fue un descubrimiento para algunos de nosotros con amplias consecuencias y difícil de explicar. Simplemente quería ponerlo en común para seguir descubriendo…

El tipo de Recursos Humanos

El otro día reflexionaba y provocaba sobre la función de recursos humanos comparándola con la función de jefe de equipo.

Por supuesto que el jefe de equipo conoce (y debe conocer) mejor a cada uno de los miembros del equipo. El debe dirigir y gestionar el equipo, el debe focalizar y potenciar la motivación, evaluar y desarrollar a sus miembros, comunicar, asignar las tareas, seleccionar las nuevas personas, dimensionar el equipo, …

Entonces ¿para que estamos los tipos de Recursos Humanos? Estoy de acuerdo en parte con el comentario a esa reflexión que realizo un compañero de Galicia en que nuestro foco no debe de estar en el detalle sino en el todo. Esa es la clave.

No podemos gestionar individualidades. Sería un fracaso. Por un lado por que no habría tiempo suficiente. Y segundo porque el jefe de equipo lo puede hacer mucho mejor, con más información, más cercanía y por lo tanto más influencia.

La clave está en el todo: la cultura de la organización, la transversalidad, los procesos, el modelo de liderazgo….

Pienso que nuestra función se debe centrar en:

.- Animar, coordinar y apoyar el despliegue y ejecución del Plan estratégico de la empresa.

.- Definir conjuntamente con la Dirección, la cultura, los valores y el modelo de liderazgo que se necesita para llevar a cabo el negocio y la visión empresarial (parte del Plan estratégico).

.- Apoyar a la línea en la gestión de las personas y los equipos, potenciando dicho modelo de liderazgo y desarrollando habilidades de liderazgo.

.- Analizar la organización desde un punto de vista global y sistémico, para ver como son las relaciones entre los distintos equipos.

.- Definir y facilitar el desarrollo de las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios en cada nivel de la organización para tener éxito en el negocio.

.- Proveer de herramientas a los líderes para la gestión y dirección de las personas y equipos. Herramientas acordes con la cultura y valores que faciliten la comunicación, selección, evaluación y desarrollo, motivación, etc.

Pero que no se nos olvide que para estar en el todo hay que estar en las partes. Por lo que además es necesario tener contacto directo con todos los niveles de la organización escuchando sus necesidades, emociones, deseos, éxitos, frustraciones, logros,…