¿Llevamos corbata?

Todos recordamos la época de las .com en que una de las características era la “informalidad”. Como eran empresas jóvenes, dinámicas, tecnológicas… entonces se llevaba el no llevar corbata.

Yo me acuerdo especialmente porque algunos amigos míos estaban en esas mientras yo iba de traje negro en pleno Agosto por Madrid sudando la gota gorda. Tenía mucha envidia.

Esta semana en un proceso de selección de un comercial junior se ha presentado un candidato sin corbata… y sin traje. Vamos lo que se dice de calle. Paso el primer corte. Y el segundo. Hoy hemos quedado y se incorpora dentro de dos semanas.

Un recién licenciado que no se “arregla” para las entrevistas te dice muchas cosas: puede ser un pasota, puede no saber las reglas de etiqueta normales (bastante raro),… En este caso me ha dado la impresión que ni una cosa ni otra, simplemente se mostraba como era. Y es que hay que reconocer que es una “apuesta” importante de diferenciación. Y es que como dije en su día no se trata de contratar gente gris.

Valentía. Coraje. Cada vez valoro más la valentía. No hay liderazgo sin valentía, sin riesgo. Alejandro Magno no conquisto parte de Asía sin valentía. Gandí no propició la independencia sin valentía. El cambio implica valentía. Luego si queremos lo podemos conjugar con la humildad por eso de compensar (y que todos los extremos son malos sin no son compensados).

Como he dicho lo hemos contratado. Entre otras cosas por su valentía (también era el candidato que mejor se ajustaba al puesto). Y hoy en la entrevista final, después de hablar de todas las condiciones el mismo me lo ha dicho: me muestro tal y como soy, y ahora no estoy acostumbrado a llevar corbata… probablemente dentro de un tiempo sea normal.

Y es que cada cosa en su momento… ni trajes negros en verano, ni .com durante el año.

Otra vez el Rol de Recursos Humanos

Acabo de venir de un encuentro internacional de seis días con los responsables de Recursos Humanos de mi empresa. Treinta personas de distintos países (23), distintos continentes, procedentes de fábricas, compañías de venta y sede central.

La idea era hablar de nuestro rol como Recursos Humanos en nuestra organización. Para ello utilizamos el modelo de Dave Ulrich que define cuatro áreas para los profesionales de recursos humanos en base a dos variables: personas y procesos y si hablamos a corto y largo plazo. Se resume mejor en este esquema:

Como podéis imaginar se trata de pasar de la parte de abajo a la parte de arriba del cuadrante. Pasar de ser operacionales a estratégicos. Hace tiempo comenté algo sobre ser estratégico.

En todo cambio es importante identificar lo que hay que cambiar. Pero también lo que no se está dispuesto a cambiar. Esto me lleva a pensar que si tengo alguna posibilidad de éxito para trabajar en el largo plazo dentro de mi organización (la parte de arriba del gráfico), deberé de tener la parte operacional solucionada.

No puedo tener la aceptación de mi comité de dirección si las nóminas no se pagan correctamente. Pero uno no tiene tiempo para todo. O haces una cosa o la otra.

¿o quizá no? Yo creo que no. Pero hay que buscar soluciones alternativas. En mi caso repartir el trabajo adecuadamente dentro del departamento, externalizar algunas tareas de la parte administrativa (en la que tengo que reconocer que no soy un experto), y dejar a cada jefe ser el employee champion, pues ¿quién es mejor para gestionar a las personas, el jefe o el tipo de recursos humanos?.

Eso si, hay que velar por un buen modelo de liderazgo dentro de la empresa (en dónde los jefes sean líderes), en dónde el negocio tenga un aliado para comunicar, animar, seleccionar y preparar a las mejores personas para que triunfe.

Para que triunfemos todos.

Un ejemplo de valores coorporativos

Hace poco leí los valores de una multinacional de éxito:

Respeto: Tratamos a los demás como nos gustarían que nos trataran. No toleramos el trato irrespetuoso o abusivo. La crueldad, la falta de sensibilidad y la arrogancia no tienen cabida entre nosotros.

Integridad: Trabajamos con nuestros clientes, tanto actuales como potenciales de una manera abierta, honesta y sincera. Cuando decimos que haremos algo, lo hacemos, cuando decidimos que no podemos hacer algo o que no haremos algo, no lo hacemos.

Comunicación: Tenemos la obligación de comunicar. Aquí nos tomamos el tempo necesario para hablar con los demás… y para escuchar. Creemos que la información promueve el movimiento que mueve a la gente.

Excelencia: No estamos satisfechos si no hacemos lo mejor en cada una de las cosas que hacemos. Y continuaremos elevando el listón. Nuestra mayor alegría será para todos nosotros descubrir lo buenos que podemos llegar a ser.

¿Te apetecería trabajar en una empresa con estos valores? Dónde éstos fueran el “alma” de los comportamientos de todas las personas que allí trabajan.

A mi también (si has contestado que si). El problema es que la empresa era Enron.
¡Ahgggg! Entonces no.

Algunas veces los valores, colgados en las paredes (o en las páginas web) no son más que escenas de ciencia ficción cuando convives en una organización. Es la diferencia entre informar y transmitir valores. Y es que como decía Molière:

Todos los hombres se parecen por sus palabras;
solamente las obras evidencian que no son iguales.

Buenas prácticas en Caixa Sabadell

Leo en un artículo del IESE algunas buenas prácticas relacionadas con la gestión de personas por parte de un director de sucursal en una oficina bancaria.

Algunas de ellas son:

Motivación
Me siento cada día con un empleado para:
• Interesarme por cómo le ha ido el día.
• Conocer las operaciones y contactos importantes.
• Hacer que se sienta valorado y ayudarle a mejorar.
• Dar tareas completas a los empleados para responsabilizarlos de todo el proceso, por ejemplo, un préstamo.

Comunicación
Comunicación fluida en todas las direcciones:
• Explicación de los objetivos al nivel de la oficina.
• Qué se pide a cada empleado, incluidas las tareas del director.
• Seguimiento y comentarios sobre los objetivos marcados.
• Explicación de la marcha de la oficina en todo momento y de la Caixa Sabadell una vez al mes.
• Reunión mensual.

Entrenamiento
Evaluación y entrenamiento bidireccional:
• Visitas compartidas: con los empleados que necesitan formación para la tarea comercial, realizo visitas de cierta complejidad con ellos y los hago participar.

Liderazgo
• Pedir a los compañeros lo que me pido a mí mismo.
Tratarlos como me agradaría que me tratasen.
• Predicar con el ejemplo.
• Ser tolerante y comprensivo, pero firme en las decisiones.

Trabajo en equipo
• Repartir tareas con flexibilidad y apoyo entre todos.
• Celebrar juntos los éxitos de la oficina.
• Resaltar cualquier buena actuación de los empleados.

Aspectos aplicables a cualquier Líder de equipo. Prácticas que ayudan a la evolución del negocio: comunicando la estrategia, involucrando y movilizando a la gente hacia un fin definido y desarrollando continuamente a todos los miembros del equipo.

Ahora solo queda saber si son prácticas planteadas sobre el papel o se hacen realmente. De todas formas estaréis conmigo que tenerlas por escrito y que las conozca toda la plantilla (que no se si es el caso) es ya todo un paso.

Miedos y motivación

Sigo leyendo a Pilar Jerico en su libro NoMiedo.

Dime que te motiva y te diré a qué tienes miedo.

Motivación es lo contrario al miedo: Mientras que la motivación te moviliza. Se puede definir como la energía necesaria para moverse hacia un determinado fin. El miedo te paraliza o te hace huir en la dirección contraria.

Lo que es muy normal es que en la jerga habitual de las organizaciones hablemos de motivación y de motivar, mientras no hablamos para nada de miedo. Y es más curioso cuando la motivación proviene de uno mismo (pienso que es muy difícil motivar a alguien, sino que lo que más sencillo es crear un espacio en dónde la motivación de la persona pueda desarrollarse y explayarse), mientas que el miedo puede proveer de la propia persona o de las personas de alrededor.

En las empresas hablamos muchas veces de motivación (sobre la que no podemos actuar) pero no hablamos del miedo (sobre el que podemos actuar). Otro tabú.

Cada uno de nosotros tenemos nuestros miedos. Todos. Es humano e incluso algunas veces bueno (nos previene de peligros).

No es valiente quien no tiene miedo, sino quien sabe conquistarlo.
Nelson Mandela.


Miedo y motivación están totalmente relacionados. Nuestros miedos provienen de nuestras motivaciones. Tenemos miedo al fracaso cuando estamos orientados (motivados) por el logro. Tenemos miedo a la soledad (al rechazo) cuando lo que buscamos es afiliación. Tenemos miedo a la pérdida del poder, cuando éste es el que nos motiva.

Dime que te motiva y te diré a qué tienes miedo.

El síndrome de la felicidad aplazada

He leído una idea de Pilar Jerico muy interesante que quiero compartir: El síndrome de la felicidad aplazada.

¿Quién no pospone su ocio por trabajo? ¿Quién no sacrifica horas de sueño?

¿No estaremos aplazando la felicidad de hoy por la felicidad de mañana? ¿No será una consecuencia del miedo a no conseguir los objetivos (exigencias sociales, profesionales, …)?

¿Buscamos una vida con mejores comodidades (casa, coche, colegio, vacaciones, …) y eso nos obliga a trabajar más horas y más duramente?

¿Tenemos miedo a cambiar de trabajo y preferimos seguir con el estrés con el que vivimos?

Y si todo eso sucede ¿Cuáles son las consecuencias?

¿Estaremos sacrificando la felicidad presente trabajando y trabajando porque pensamos que en el futuro todo cambiará? ¿Tendremos pánico a tomar riesgos que impliquen perder seguridad?

¿Es rentable en términos de felicidad personal? ¿Será el miedo el que no nos deje actuar? ¿Miedo a fracasar? ¿Miedo a no cumplir las expectativas?

Todo esto lo podemos también trasladar al mundo de la empresa: ¿Cuántas veces hemos oído que no podemos invertir (presupuesto en proyectos, tiempo en formación, dedicación a los otros miembros del equipo) pues restan recursos a los resultados presentes?

Y mientras eso pasa perdemos calidad de vida o niveles de competitividad en la empresa (o en el departamento).

Fuente: NoMiedo. Pilar Jerico